درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

دعاوی موجه و غیرموجه در پروژه های عمرانی

1396/10/1
09:12
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

"ادعا" غالباً واژه‌ی ناخوشایندی برای کارفرمایان در صنعت ساخت به‌نظر می‌رسد. البته درک علّت آن ساده است؛ زیرا غالباً در نتیجه‌ی افزایش بودجه‌ی اولیه ایجاد می‌گردد. دو دسته ادعا وجود دارد: موجه و غیرموجه. ادعای موجه مطابق با شرایط قرارداد و قانون عرفی یا مدنی بیان می‌شود. ادعای غیرموجه با شرایط قرارداد مطابقت ندارد یا نمی‌تواند معیارهای یک ادعای معتبر را در قوانین عرفی برآورده کند.

بیشتر فرم‌های قراردادی، صریحاً پیمانکار را برای دریافت جبران ضرر و زیان به دلیل قصور در موضوعات مُصَرَح در قرارداد که در کنترل مستقیم کارفرما است یا مسئولیتش با وی است، محق می‌دانند. از این‌رو، مشکلی با دعاوی موجه وجود ندارد. از سوی دیگر، دعاوی غیرموجه، یا آن دسته از دعاوی که در طول پروژه یا حتی در طی مناقصه به‌وجود آمده است، ممکن است باعث مشکلات بزرگی در صنعت ساخت شوند و در طرف مقابل، این تصور پدید می‌آید که پیمان‌کار بدین‌وسیله قصد ناسازگاری دارد. احتمالاً دسته‌بندی دعاوی غیرموجه به‌ عنوان کلاهبرداری مورد پذیرش عمومی نیست و صنعت ساخت، شاید تنها جایی باشد که به‌صورت طبیعی در آن چنین رفتارهایی قابل تحمل است.

بی‌تردید موقعیت‌هایی پیش می‌آید که کارفرما به‌خاطر شرایطی که تقریباً و نه کاملاً، خارج از کنترل وی یا دستگاه نظارت بوده است، خود را مجبور به پرداخت مبلغ قابل توجهی می‌بیند. برای مثال طراحی مجدد فونداسیون به‌خاطر شرایط غیرقابل انتظار زمین که مطالعات عادی قادر به کشف آن نبوده است. JCT و دیگر فرم‌های استاندارد قرارداد با این مبنا پیش می‌رود که احتمال بروز دعاوی در طول پروژه، وجود دارد. در چنین مواقعی مواد قرارداد به همراه ضمایم قرارداد، تخصیص ریسک بین طرفین قرارداد را تعیین می‌نماید.

در واقع، دعاوی هزینه و زمان در قرارداد، جنبه‌ای از هر پروژه‌ی ساخت هستند. معمولاً پرسش‌های ذیل در هر دعوی مدنظر قرار گرفته می‌شود:

· ادعا برای چه مبلغی است؟

· چه کسی مسئول پرداخت آن است؟

· چرا باید مبلغ مورد ادعا پرداخت شود؟

دعاوی، ساده اتفاق می‌افتد؛ گرچه اثبات آن آسان نیست و از این حیث، در حمایت از کارفرما عمل می‌کند، چراکه اثبات دعوی بر عهده‌ی پیمانکار است و کارفرما تنها ملزم به رسیدگی به دعاوی‌ای است که مستند به مفاد صریح یا ضمنی قرارداد یا نظام‌های حقوقی است. وقتی که قرار است یک دعوی، مطابق با فرآیندهای موجود در قرارداد اقامه شود، پیمان‌کار باید نشان دهد که از مکانیزم اجرایی قرارداد در این خصوص، پیروی کرده است. ضرر پیمان‌کار ضرورتاً به معنی استحقاق وی در دریافت هر نوع غرامتی از سوی کارفرما نیست و پیمان‌کار باید ثابت کند که ضرر وی ناشی از عملکرد یا تقصیر مستقیم کارفرما یا نمایندگان قانونی وی بوده است و یا این‌که برخی مفاد صریح قرارداد، وی را مستحق پرداخت می‌نماید. دعاوی مطالبه‌ی تمدید زمان برای اجرای کار، به معنای جبران مالی نیست و به هریک از آن‌ها باید جداگانه پرداخته شود.


انواع دعاوی پیمانکار در پروژه های عمرانی

1396/10/1
09:05
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

در واقع به شرط پذیرش معنی عام ادعا، چهار نوع ادعا ممکن است از سوی پیمانکار مطرح گردد که عبارتند از: دعاوی قراردادی، دعاوی ضمن قرارداد، دعاوی ارزش‌گذاری جدید و دعاوی مساعدتی. نباید فراموش شود که کارفرما ممکن است برای جبران خسارت تأخیر، یا پس از رسیدگی به صورت‌حساب‌های قطعی، به منظور تصفیه‌حساب با پیمان‌کار بدهکار، علیه پیمان‌کار، ادعا نماید.

دعاوی قراردادی

دعاوی قراردادی، دعاوی‌ای هستند که از مادّه‌های صریح قرارداد، نظیر مفاد مربوط به خسارت یا مخارج مستقیم، تحت مادّه‌های معین فرم‌های استاندارد، نظیر JCT حادث می‌شود. این نوع ادعا از ساختار قرارداد برای پیش بردن دعوی و کسب نتیجه بهره می‌برد. فلسفه‌ی وجودی چنین مادّه‌هایی در قرارداد، رفع نیاز پیمان‌کار به دادرسی در قوانین عرفی و پرهیز از هزینه‌های اجتناب‌ناپذیر طرفین قرارداد در فرآیند دادرسی است. بیشتر فرم‌های استاندارد قرارداد در قوانین عرفی، حقوق پیمان‌کار را برای مطالبه‌ی خسارت در مواقعی که پیمانکار برای پرداخت جبرانی تحت قرارداد متقاعد نشود، حفظ می‌کنند.

دعاوی ضمن قرارداد

دعاوی ضمن قرارداد، گاهی به اشتباه "دعاوی خارج از قرارداد" یا "دعاوی فرا قراردادی" نامیده می‌شوند؛ در حالی‌که آن‌ها قوانین بالادستی قرارداد هستند. دعاوی ضمن قرارداد، ادعاهای خسارت به موجب تخطی از قرارداد تحت قانون عرفی (یا مدنی) و یا تخطی از برخی دیگر جنبه‌های قانون مانند خطای مدنی یا نقض حقوق انحصاری ثبت شده که قانوناً لازم الاجرا هستند، می‌باشند. صحیح بودن چنین دعاوی و استحقاق پیمان‌کار در مطالبه‌ی آن، در فرم‌های JCT اشاره شده است (عبارت 26 از JCT98 مشاهده شود). از این رویه در اکثر فرم‌های قراردادی دیگر نیز تبعیت شده است.

دعاوی ارزش‌گذاری جدید

دعاوی ارزش‌گذاری جدید (به هر مقدار که شایسته است) در جایی به‌کار می‌رود که قیمت توافقی برای کار انجام شده، مشخص نیست و به چهار صورت به وقوع می‌پیوندد:

1. جایی که کارها مطابق قرارداد انجام می‌شود، امّا هیچ توافقی برای قیمت صورت نگرفته است؛

2. جایی که کارها، تحت قراردادی که به نظر معتبر می‌رسد، انجام می‌شود ولی در حقیقت قرارداد از درجه اعتبار ساقط است؛

3. جایی که توافق بر روی پرداخت مبلغ نامعین ولی معقولی وجود داشته باشد؛

4. جایی که کارها در پاسخ به درخواست یکی از عوامل پروژه است امّا بدون انعقاد قرارداد انجام می‌شود، که عموماً از آن به دعاوی شبه قراردادی یاد می‌شود. کارهایی که متعاقب تمایل‌نامه انجام می‌شود مثال خوبی برای این مورد است.

یک مثال قابل فهم و ساده از ارزش‌گذاری جدید، زمانی است که یک لوله‌کش برای تعمیرات اضطراری از سوی مالک فرا خوانده می‌شود و هیچ توافق قیمتی از قبل صورت نمی‌گیرد. در این حالت در نتیجه‌ی عدم موافقت بر روی قیمت، لوله‌کشی مستحق دریافت اُجرت متعارف و منصفانه است.

برای نمونه، در یک پرونده‌ی قضایی، دادگاه استیناف پی‌برد که هیچ قراردادی بین عوامل پروژه وجود ندارد، هرچند که پیمانکار (مدعی) کارها را به ارزش دویست و سی‌هزار پوند بر مبنای تمایل‌نامه‌ی کارفرما (مدعی علیه) انجام داده بود. در نتیجه، پیمان‌کار، مستحق دریافت ارزش‌گذاری جدید، براساس کار انجام شده در تمایل‌نامه شد.

در عمل انجام دقیق ارزش‌گذاری جدید می‌تواند موضوع مشکلی باشد که به نظر می‌رسد در غیاب شاخص‌های دیگر، یک نرخ‌گذاری منصفانه باشد. با مراجعه به نرخ کارهای مشابه و ملاحظه‌ی مزیت رقابتی (نظیر عدم نیاز به حمل و نقل به جهت دسترسی آسان به کارگاه) ارزش‌گذاری منصفانه‌ای امکان‌پذیر می‌شود.

هدف از امضای تمایل‌نامه، معمولاً اطمینان خاطری است که یکی از طرفین به طرف مقابل می‌دهد و دارای تبعات محدود قراردادی، هم‌چون جبران هزینه‌های معقول در چارچوب موضوع تمایل‌نامه است. معمولاً هریک از طرفین تمایل‌نامه، مختار هستند تا هر زمان که بخواهند، انصراف خود را اعلام کنند. در یک پرونده‌ی قضایی قابل توجه، تمایل‌نامه‌ای برای پیمان‌کار ارسال شد که ماهیت آن تا حدودی غیرعادی بود. این تمایل‌نامه، تعهدات مفصل و محکمی را بر طرفین تحمیل نمود و براساس آن، پیمان‌کار در شروع یا عدم شروع کار، مختار بود ولی با شروع کار، دیگر نمی‌توانست انصراف بدهد. در تمایل‌نامه، آمده بود که طرفین، مذاکرات خود را در خصوص تعیین فرم قرارداد دنبال خواهند نمود، لیکن در ادامه‌ی کار، طرفین، دچار اختلاف شدند. در این پرونده‌ی قضایی، هیچ فرم قراردادی به توافق طرفین نرسیده بود بنابراین قاضی به تمایل‌نامه به عنوان قرارداد مشروط، نگریست که طرفین قصد لغو آن را داشتند. دادگاه به این نتیجه رسید که با فرض انعقاد نوعی از قرارداد JCT که در زمان شروع کار پروژه قابل تصور است، جبران منطقی خسارت مالی براساس میزان جبرانی خواهد بود که از فهرست مقادیر کار و مفاد آن نوع قرارداد، به‌دست می‌آید.

دعاوی مساعدتی

دعاوی مساعدتی (به‌واسطه‌ی محبت)، دعاوی‌ای هستند که در آن‌ها کارفرما تحت هیچ‌گونه الزام حقوقی در پذیرش آن قرار ندارد. دعاوی مساعدتی غالباً از سوی پیمان‌کاران مطرح می‌شود امّا به‌ ندرت پذیرفته می‌شود مگر آن‌که منافع کارفرما در آن به‌نحوی وجود داشته باشد. برای مثال جایی که استخدام پیمان‌کارجدید به منظور تکمیل کارهای باقیمانده، هزینه‌های بیشتری را نسبت به پذیرش دعاوی مساعدتی به کارفرما تحمیل می‌نماید، بهتر است برای جلوگیری از ورشکستگی، پیمانکار اول، به پرداخت دعاوی مساعدتی مبادرت ورزد.


3 عادت نادرست مدیران که می بایست ترک شوند…

1396/10/1
08:59
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

بر خلاف اشتباهات مستقل و ناگهانی، عادت های نادرست به مرور می توانند به شهرت و کار شما لطمه بزنند…

· عادت 1: قول ها و وعده های گوناگون و بیش از حد!

درحالی که شاغلین در حیطه پروژه ممکن است به ناچار تمامی خواسته های مشتری خود را بپذیرند، عادت وعده دادن عادتی بسیار خطرناک است! باعث ایجاد فشار اضافی بر روی تیم شده و به عمکرد آنها در پروژه لطمه می زند…

در حالی که تیم تمامی تلاش خود را معطوف به کارهای اضافی ایجاد شده می نماید، مشتری نتها مبلغ توافقی در قرارداد را خواهد پرداخت… 1(Scope Creep)

1. 1. Scope Creep: اسکوپ کریپ (Scope Creep) در لغت به معنای خزش محدوده و محتوای پروژه می باشد و اصطلاحا به تغییرات و گسترش ناخواسته خواسته ها و Scope پروژه اطلاق میگردد بدون اینکه ارزش افزوده ای برای پروژه داشته باشد و معمولا عامل اصلی مغایرت های زمانی و هزینه ای و … پروژه می باشد. توجه داشته باشیم که یکی از اصلی ترین عوامل شکست پروژه ها “Scope Creep” شناخته شده است که برای حل این مشکل نیازمند مدیریت یکپارچه در حوزه های دانش مدیریت پروژه می باشیم. نداشتن سیستمی جهت تحت کنترل گرفتن تغییرات (Change management system) و شفاف نبودن محدوده و محتوای پروژه از عوامل بروز این اتفاق می باشند.

دست نگه دارید!

اگر کاری که مشتری از شما میخواهد فراتر از محدوده و محتوای مورد توافق اولیه در قرارداد است (Scope) سعی کنیم از قول دادن های بی چون و چرا پذیرفتن تمامی درخواستهای مطرح شده جلوگیری کنیم و تا جایی که میتوانیم و در چهارچوب قرارداد در ابتدا “نه” بگوییم.

راه دیگر این است که جلوی گلد پلیتینگ 2(Gold plating) در پروژه را بگیریم، به این معنی که بیش از انتظار و خواسته مشتری و بدون ارزش افزوده خدمتی اضافی به مشتری نکنیم، حتی اگر این کار تحویل پروژه زودتر از موعد توافقی با مشتری باشد. اجازه دهیم هر تغییری در پروسه تعریف شده و مدون ما برای ایجاد تغییرات در پروژه قرار گیرد (Project change control system) سعی کنیم پروژه را همانطور که “قرار” بود تحویل دهیم، برای درخواست های اضافه در انتها اقدام لازم را بنماییم، اگر تغییری ضروریست به بررسی عواقب و اثرات تغییر درخواستی در زمان، هزینه، ریسک، منابع، محدوده و محتوا، کیفیت(Project Star constraints) بپردازیم و نتیجه را جهت اتخاذ تصمیم به اطلاع ذی نفعان و مشتری برسانیم.

2. 2. Gold Plating: گلد پلیتینگ (Gold plating) در لغت به معنای روکش طلا کردن می باشد! اصطلاحا به تحویل بیشتر از آنچه از شما انتظار می‌رود به مشتری می باشد، بدون اینکه ارزش افزوده ای برای شما داشته باشد Scope Creep و Gold Plating در واقع دو روی یک سکه اند اثر و نتایج یکسانی برای پروژه ایجاد می کنند. اگر کیفیت را انطباق با نیاز هار مشتری تعریف کنیم، هرگونه تغییری می تواند اثرات منفی بر روی تحویل دادنی ها و رضایت نهایی مشتری ما بگذارد. میل به کمالگرایی در مسائل فنی طراحی و تکنیکی از عوامل بروز Gold Plating می باشد.

· عادت 2: ارتباطات بیش از حد لازم!

شاید به جرئت 90% وقت یک مدیر پروژه صرف ارتباطات می شود، و ارتباطات مناسب از فاکتور های بسیار مهم و اساسی جهت موفقیت پروژه می باشد، اما فراموش نکنیم که لزوما بیشتر ارتباط داشتن بهتر نیست! ایمیل های بیش از حد، گزارشات اضافی، صورت جلسات و جلسات پشت سر هم و … نه تنها وقت اعضای تیم را بیخودی می گیرند بکله بر روی کیفیت کار آنها نیز اثر منفی خواهند گذاشت و در نهایت اثر (منفی) خود را در کیفیت انجام پروژه خواهند گذاشت.

دست نگه دارید!

قبل از ارسال ایمیل با خود فکر کنید که آیا این فرد نیازی به دریافت این اطلاعات دارد؟ شاخصی بیان میکند که در یک پروژه از بین هر 3 نفر1 نفر نیاز به دریافت ایمیل های پروژه را دارند. باید نسبت به میزان درگیر کردن آنها در امور نیز توجه نمود. باید از رفت و برگشت ایمیل های پی در پی به صورت پینگ پونگی! و مکالمات بی سر انجام که ظرفیت ایمیل ها (Inbox) را اشغال میکنند پرهیز نمود. اگر بیش از 4 بار نیاز به رفت و برگشت یک ایمیل بین همکاران است، بهتر است بجای آن تلفن را برداریم و مستقیم به انها زنگ بزنیم!

برای جلسات سعی کنیم مخاطبان جلسات را محدود به افرادی بکنیم که واقعا حضورشان برای پیشبرد اهداف و جلسه مفید واقع شوند. (بین 5 تا 12 نفر) به عنوان مثال اگر 3 نفر تصمیم گیرنده در گروهی 10 نفره داریم، جلسه ای با آن 3 نفر ترتیب داده و نتیجه جلسات را به اطلاع سایرین برسانیم.

طبق تحقیقات انجام شده توسط انیستیتو مدیریت پروژه امریکا 77 دررصد سازمان هایی که بیش از 80% از پروژه های خود را در زمان و بودجه مشخص شده و در راستای اهداف معین به اتمام میرسانند ارتباطات برنامه ریزی شده و مشخصی در چهارچوب رسانه ای مناسب برای سازمان خود گزیده اند.

(PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth Report: The Essential Role of Communications)

· عادت 3: رفاقتی کار کردن!

ایجاد صمیمیت با اعضای تیم و قهرمان سازی از بین افراد تیم خیلی هم بد نیست، مشکل از آنجایی شروع می شود که این رفاقت و صمیمیت باعث شود در تخصیص کارها بین اعضای تیم تفاوت قائل شویم، اینگونه می شود که بعضی از افراد در طول پروژه بسیار پر مشغله اند و بعضی دیگر کار های کمتری برای انجام دارند، که بر روحیه افراد تیم و بهروری کار آنها اثری مستقیم دارد.

دست نگه دارید!

به اعضای تیم خود همانند مشتری خود بنگرید، آنها هم ذی نفعان پروژه اند و می بایست با صداقت و اخلاق حرفه ای کار را بین آنها تقسیم کنیم، همه را بر اساس شایستگی و بدون پیش داوری بسنجیم و بر اساس توانایی های فردی آنها به آنها کار واگذار کنیم، آمادگی آنها را به طور مداوم در طور پروژه پایش کنیم و نقاط قوت و ضعف آنها را شناسایی کنیم…

عادت های بد به سادگی شکل می گیرند و رهایی از آنها بسیار دشوار می نماید، اولین قدم شناسایی کمبودها و نواقص است و اتخاذ تصمیماتی صحیح جهت بهبود روزانه و مستمر آنها…


یکصد اصطلاح حقوقی و قراردادی که هر مدیر پروژه باید بداند

1396/10/1
08:41
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

 


مناقصه


Bid/tender


اسناد مناقصه


Bidding documents


 


تضمین


bond


پروانه ساخت


Building permit


اخلاق مهندسی


Engineering ethics


کپی برابر اصل-رونوشت مصدق


Certified copy


دستور تغییر


Change order


دعوی-ادعا


Claim


شرایط پیمان


Conditions of contract


شرایط عمومی پیمان


General conditions of contract


شرایط خصوصی پیمان


Special conditions of contract


پیش پرداخت


Advanced payment


صورتحساب


bill


صورت وضعیت


statements


کسر حسن انجام کار


Percentage of retention


تضمین


Guarantee


ضمانت انجام تعهدات


Performance guarantee


ضمانتنامه شرکت در مناقصه


Bidding bond


فسخ قرارداد


Contract dissolution


خاتمه پیمان


Termination/end of contract


تعلیق


Suspension


هیات حل اختلاف


Dispute board


توافق حل دوستانه


Amicable settlement


داوری (حکمیت)


Arbitration


شرایط قوه قهریه-فورس ماژور


Force majeure


توقف کار


Cessation of work


صدور تاییدیه صورت وضعیت قطعی


Issue of final payment certificate


مسئولیت نقایص


Defects liability


بازرسی


Inspection


آزمایش


Testing


رد


Rejection


کارهای اصلاحی


Remedial works


شروع مجدد کار


Resumption of work


تمدید مدت


Extension of time


شروع کار


Commencement of works


مسئولیت مشترکا و منفردا (مسئولیت تضامنی)


Jointly and severally liability


تاییدیه


Approval


اولویت اسناد


Priority of documents


اسناد و مدارک پیمان


Contracts documents and credentials


کلاه برداری، تقلب


Fraud


تفاهم نامه


Agreement


موافقتنامه


Contract agreement


پیمانکار جز


Subcontractor


پیمانکار عمومی(کل)


General contractor


صورت وضعیت


Statement


هزینه های غیرمستقیم(بالاسری)


Indirect/overhead costs


هزینه مستقیم


Direct costs


براورد


Estimation


مهندس(ناظر) مقیم


Field engineer


آیین نامه اجرایی


Executing regulation


آیین نامه


Code of practice


استاندارد


Standard


پیوست


Addenda/appendix


تسویه


Liquidation


دعوت به مناقصه


Invitation to bid


صورتجلسه


Minutes of meeting


تعدیل


Adjustment


اشتغال


Occupation/employment


بازکردن اسناد مناقصه


Opening bid documents


شرح مقادیر


Bill of quantities


تجهیز کارگاه


Mobilization


اگهی مناقصه


Tender notice


نرخ مزد


Wage cost


روش کار


Work method


استاندارد کار


Work standard

گزینه های فنی (واریانت)


Technical alternatives


کسور وجه الضمان


Deposit deduction


نرخ بهره استقراض بین بانکی


London Interbank OverDraft Rate(LIBOR)


بیع متقابل


Buy back


اعتبار اسنادی


Letter of Credit(LC)


ساخت، بهره بردای، انتقال


Build Operate Transfer(BOT)


مهندسی، تدارکات، ساخت


Engineering procurement Construction(EPC)


طرح و ساخت توام


Design Build(DB)


کلید گردان، کلید در دست


Turn Key


پیمان مدیریت


Manageing Contract(MC)


چهارعاملی(مدیریت طرح)


Construction Management


روش سه عاملی


Design Bid Build(DBB)


ذینفعان پروژه


Project stakeholders


عوامل پروژه


Project parties


کارفرما


Client/owner


مشاور


Consultant/engineering company


پیمانکار


Contractor


مدیر طرح/مدیر ساخت


Construction manager


راه اندازی


Commissioning


تحویل


delivery


قیمت مقطوع


Lump sum


بهای واحد


Unit price


فیدیک


Federation International Des Ingenieurs Conseils(FIDIC)


پیش ارزیابی


Prequalification


حامی پروژه


Project sponsor


جبران


Compensation


بیمه شخص ثالث


Third party insurance


قواعد داوری (حکمیت)


Rules of arbitration


راهنمای مناقصه گران


Instruction to bidders


مالیات ارزش افزوده


Value Added Tax(VAT)


نرخ استهلاک پیش پرداخت


Amortization rate for return of the advance payment


نامه پذیرش


Letter of acceptance


تعیین تکلیف


determination


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|