درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

سال نو مبارک

مهندسی ارزش

1395/12/25
14:21
امیرحسین ستوده بیدختی
خلاقیت در مهندسی ارزش
اساس مهندسی ارزش بر پایه‌ی خلاقیت می‌باشد. خلاقیت در مهندسی ارزش عنصر اساسی است. توصیه کارشناسان مهندسی ارزش این است، در فرآیند مهندسی ارزش خلاق باشید. شاید بگویید همه می‌دانیم باید خلاق باشیم! سؤال اساسی این‌جاست چگونه می‌توان خلاق بود؟ در این مقاله پاسخ این سوال شما با پنج گام عملی آموزش می‌دهم.
۵ گام خلاقیت در مهندسی ارزش
۵ گام پیشنهادی برای خلاقیت در مهندسی ارزش شامل موارد زیر است:
پیدایش
آمایش
زایش
پرورش
پردازش
در جریان هر کار خلاقانه، هر یک از این گام‌ها باید بارها و بارها پیموده شوند. این گام‌ها تا رسیدن به نتیجه مطلوب ادامه می‌یابد.
گام اول خلاقیت در مهندسی ارزش “پیدایش”
این گام، از نظر شکلی، محتوایی و معنایی، نباید محدودیتی داشته باشد. به زبانی دیگر، در این گام باید آزادی کامل بر فکر و اندیشه برقرار باشد، هیچ قید وبندی، از دیدگاه عملی بودن، اقتصادی بودن، ممکن بودن و مانند آن‌ها، نباید بر اندیشه و فکر حاکم شود. باید توسَن خیال را آزادانه تا دوردست های فضای اندیشه تاخت، تا ایده های نوین در دوردست ها پیدا شوند.
این گام، شتابان است، دریافت های ناگهانی دارد و به همین علت، خروجی های آن، همراه با عدم قطعیت‌های زیاد است و طبیعتا کیفیت آنها ریسک‌های زیادی به‌دنبال دارد، و باید آگاهانه این ریسک ها را پذیرفت.
بسیاری شگفت زده می شوند و می پرسند که مردم خلاق، از کجا و چگونه ایده های خوب و خلاقانه خود را پیدا می‌کنند. پاسخ به این پرسش بسیار آسان است :
از میان انبوهی از ایده های بد و بسیار بد
خلاقیت در مهندسی ارزش
کار خلاقیت یا آفرینندگی هم مانند کار معدنچیان الماس است که بیشتر آنچه را که از معدن بدست می آورند، خاک و سنگ است که دور میریزند، ولی کار کَندَن معدن، عَبَث و بیهوده نیست، چون باید کَند، کَند و دوباره کَند تا یکی از آن‌ها، الماس درخشان باشد.
اگر « ایده» نو و نابی ندارید، از خود نا امید و دلسرد نباشید، نباید انتظار داشته باشید که ایده ناب، سریع و آسان بدست آید.
در جریان این گام نباید نگران فُرم، ریتم، هماهنگی، همسازی و سایر ویژگی های شکلی، کیفیت، امکان‌پذیری، اقتصادی بودن و… باشید. به دلایلی که پس از این خواهیم دید، در این گام باید آمادگی داشته باشید که حداقل، نود درصد ایده‌های بدست آمده در این گام را بدور بیندازید.
خود را از همه قید و بندها رها سازید. اگر بیشتر ایده‌های شما که در این گام بدست آمده‌اند، عملی و قابل اجرا باشند، معلوم می شود که خودتان را به اندازه کافی از قید و بندها رها نکرده‌اید. معلوم می‌شود که به اندازه کافی توسن خیال را نتاخته اید. معلوم می شود که به اندازه کافی در محیط ناشناخته ها و عدم قطعیت فرو نرفته اید. یا به اندازه کافی ریسک نکرده اید.
نکات کلیدی گام اول خلاقیت در مهندسی ارزش:
شیوه تفکر در گام پیدایش، تفکر واگرا است.
باید روش‌ها و الزامات تفکر واگرا را به‌کار گرفت.
باید همه پیوند‌های نقش بسته بر ذهن را ویران کرد.
باید از همه قید و بند‌های واقعیت‌گرایی، رها شد.
باید در دوردست‌های خیال پردازی، به جستجوی ایده‌های تازه و ناب گشت.
باید آزاد نگاری کرد.
گام دوم خلاقیت در مهندسی ارزش “آمایش“
این گام، گام آماده کردن ذهن است. باید ذهن را در موارد زیر شفاف و روشن کرد :
من به دنبال چه هستم؟
چه چیزی را می خواهم بدست آورم ؟
چه می خواهم بگویم؟
مسئله واقعا چیست؟
شکل و محتوای چیزی را که جستجو می کنم چیست ؟
این ایده ای که دارم، مرا به کجا خواهد بُرد؟
از ایده چه خواهم ساخت؟
هدف از این پرسش ها آن است که منظور اصلی از کار خلاقانه مورد نظر، روشن و شفاف شود. چون در جریان یک کار خلاقانه، به‌سادگی ممکن است در گیر‌و‌دار مقابله با ابهامات ومشکلات ناشی از آنها، راه و جهت خود را گُم کرد . بنا براین، هرگاه با ابهامات و مشکلات روبرو شدید، به‌جای جستجوی گزینه های متنوع، بهتر است، خود را موقتا از موضوع و مشکلات جدا کنید. به خود فرصت بدهید و از خود بپرسید، من به کجا باید برسم، بدنبال چه هستم، و اگر دیدید که از مسیر و هدف مورد نظر دور شده اید، دوباره مسیر و جهت خود را درست و میزان کنید.
گام سوم خلاقیت در مهندسی ارزش “زایش“
در این گام باید ایده های به‌دست آمده در گام اول را، از میان نکات و موارد روشن شده در گام دوم گذرانید و آن ایده یا ایده‌هایی که با آن نکات و موارد، بیشتر سازگاری داشته باشند را برای کار در ادامه این فرایند برگزید. بدین ترتیب، در این گام، یک ایده یا ایده های دوقلو و یا سه قلو زاده می شوند. که ایده یا ایده های برتر نامیده می‌شوند.
خلاقیت در مهندسی ارزش
دراین گام، خودمان ایده‌های خود را مورد انتقاد قرار می‌دهیم، بنابراین، باید دقت کافی داشته باشیم:
پیش‌داوری نداشته باشیم
عاشق یافته‌های پیشین خود نباشیم
با وسعت نظر و بدون تعصب، از کارهای خود انتقاد کنیم.
نکته مهم در این گام آن‌است که انتقاد از ایده ها از منظر واقع بینی و عمل گرایی، نباید آنقدر پیش برود که راه تخیل، نوآوری و خلاقیت را ببندد. توجه داشته باشید:
ایده‌هایی که داشته‌اید، تنها یک ایده هستند، و نه راه حل عملی و نهایی.
خود ایده‌ها، آنقدر مهم نیستند که سمت و سوی آن‌ها و این‌که این ایده‌ها، شما را به کجا خواهند بُرد.
گام چهارم خلاقیت در مهندسی ارزش “پرورش“
بیشتر کار در فرایند خلاقیت در مهندسیا ارزش، در این گام انجام می شود.
در این گام باید با عزم راسخ و نیروی زیاد برای به نتیجه رساندن ایده و یا ایده های برتر تلاش کرد. ایده‌ی برتر، به آن گونه که زاده شده است، ممکن است با واقعیت‌ها و شرایط محیط ناسازگار بوده و از این جهت ناتوان باشد. در این گام باید ایده برتر را با واقعیت‌ها و شرایط محیط سازگار کرده و در نتیجه آن را ماندگار و پُرتوان نمود.
معمولاً در این گام لازم می شود که دوباره و چند‌باره، به گام‌های پیدایش،آمایش و زایش بازگشت کرده، آن گام‌ها را تکرار نموده و به گام پرورش باز گردیم.
خلاقیت در مهندسی ارزش
گام پنجم خلاقیت در مهندسی ارزش “پردازش“
این گام، گامِ جاافتادنِ ایده، قوام‌دادن به ایده و یا پرداختن به جزئیات آن‌است. بهتر است برای این کار قدری به خود و ذهن خود فرصت دهیم. برای مدت کوتاهی ایده را به حال خود رها کرده و فکر و ذهن خود را از آن جدا کنیم. همانگونه که مرغ، باید مدت معینی صبر داشته و منتظر بماند تا جوجه، در زمان طبیعی اش، از پوسته خود خارج شود.
خلاقیت در مهندسی ارزش
گام پردازش، مخصوصاً بعد از گام‌های پیدایش و پرورش، بیشتر لازم شده و مفید واقع می‌شود. چون در جریان گام پیدایش، ممکن است آزادی عملی که بر فکر و اندیشه حاکم شده باشد، به اندازه کافی نباشد و در نتیجه خروجی گام پیدایش، مقید و بسته بوده و از نظر خلاقیت، رضایت شما را به‌دست نداده باشد. اگر در چنین وضعیتی، مدتی به فکر و ذهن خود فرصت داده و دوباره به گام پیدایش باز‌گردید، خود را در وضعیت مناسب‌تری برای خلاقیت قرار خواهید داد.
همچنین در گام پرورش، ممکن است در جریان سازگار کردن ایده برتر با واقعیت ها و شرایط محیط، با مشکلاتی روبرو شوید و از عهده گذر کردن از آن مشکلات برنیایید. در چنین وضعیتی نیز، اگر به فکر و ذهن خود فرصت داده و دوباره به آن گام باز گردید، بهتر می توانید ذهن خود را برای پیدا کردن راه حل بکار گیرید.
بسیاری از بزرگان در عرصه خلاقیت، برای مدتی ایده‌های اولیه خود را در حالت نیم پُخته رها کرده و پس از مدتی دوباره به آن باز می گشتند. در آتلیه بیشر نقاشان بزرگ، تابلوهای بسیاری، برای مدت ها نیمه کاره در انتظار می مانند.
وقتی با مشکلات پیچیده کاری روبرو می‌شوید که راه حل های شناخته شده از عهده حل آنها بر نمی‌آیند و نیاز به راه حل‌های خلاقانه دارید، اگر کار و موضوع را چند روزی رها کرده و پس از آن دوباره به آن باز گردید، راه حل های خلاقانه، در ذهن آسوده و آرمیده شما بهتر و آسان تر پیدا می شوند.
یک نکته‌ی بسیار مهم در فرایند خلاقیت در مهندسی ارزش آن‌است که در هر مقطع زمانی در طول مدت این فرآیند، باید با توجه به پیشرفت آن، گام درست و مناسب آن وضعیت را برگزید و در آن گام، باقی مانده و کار کرد.
به عبارت دیگر وضعیت پیشرفت و تکامل فرایند خلاقیت در مهندسی ارزش از یک طرف، و آمادگی و شرایط ذهنی و روانی شما، از طرف دیگر، حکم می‌کند که در کدام یک از گام‌های فرایند آفرینندگی کار کنید.
برای نمونه اگر به اندازه کافی در گام آمایش کار نکرده باشید و خروجی‌های این گام را به اندازه کافی به‌دست نیاورده باشید، پرداختن به گام زایش، بیهوده و بی فایده است.
اگردرهر جای این فرایند، به مانع برخوردید و گیر افتادید ، گام عوض کنید
استانداردهای مهندسی ارزش
در زمینه مهندسی ارزش استاندارهای زیادی وجود دارد که در این‌جا به طور خلاصه استانداردهای زیر را معرفی کوتاهی می‌نماییم:
استاندارد (SAVE (2015
استاندارد (AS 4183-(2007
استاندارد (BS-EN 12973(2000
استاندارد (SAVE (2015
مؤسسه بین المللی SAVE، از پیشروان تهیه و تولید متودولوژی‌های مهندسی ارزش در جهان می‌باشد. در سه حوزه مهندسی ارزش ، مدیریت ارزش و آنالیز ارزش فعالیت می‌کند. این مؤسسه شاید مشهورترین مؤسسه جهان باشد که در بیش از ۳۵ کشور در سرتاسر دنیا به آموزش مهندسی ارزش و تکنیک‌هاس آن می‌پردازد. استاندارد (SAVE (2015 نیز نوسط این مؤسسه عرضه شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


این استاندارد شامل مواردی چون:
• کاربردهای متدولوژی ارزش
• تیم مطالعه ارزش
• برنامه کاری متدولوژی ارزش
• اعطای مدرک تخصصی ارزش
• دانش موردنیاز
• وظایف اصلی واحد طرح‌ریزی ارزش
• مسئولیت‌های مطرح درمطالعات ارزش
استاندارد AS 4183
مؤسسه IVMA در کشور استرالیا می‌باشد. این مؤسسه برنامه‌هایی را جهت اجرای مهندسی ارزش نیز به شرکت‌ها ارائه می‌دهد. استاندارد این مؤسسه AS 4183 می‌باشد که ویژگی‌های زیر را در این مورد می‌توان برشمرد:
استاندارد مهندسی ارزش استرالیا می باشد.
-این استاندارد شامل تعاریف کلیدی، برنامه ها و لینک ها به دیگر فرآیندهای مرتبط به مهندسی ارزش (بخصوص ارزیابی اقتصادی و سرمایه ای) است.
-به روز رسانی آن در سال ۲۰۰۷ باعث شد که استاندارد استرالیا رایج ترین استاندارد مهندسی ارزش باشد.
استاندارد BS-EN 12973
مؤسسه IVM در کشور انگلستان واقع شده است. این مؤسسه حدود ۴۰ سال پیش تأسیس شده که ادعا آن مبنی دو سال قدمت بیشتر از SAVE می‌باشد. این مؤسسه هر سال کنفرانس مهندسی ارزش را برگزار می‌کند. استاندارد BS-EN 12973 مربوط به این مؤسسه می‌باشد که نکات زیر در مورد آن قابل توجه است:
-این استاندارد، خط راهنمای کارآمد و جامعی می باشد که در راستای آن می‌توان ارزش را به عنـوان جزیی از فرهنگ سازمـان تبیین نمود.
این استاندارد در بسیاری از کشورهای اروپایی لازم الاجرا می باشد.

قوانین مهندسی ارزش در ایران
قوانین مرتبط با مهندسی ارزش در کشور به ۴ بخش عمده تقسیم می شوند:
قوانین برنامه توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران
قوانین بودجه سالانه
قوانین معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور
قوانین داخلی وزارتخانه ها و مجموعه های دولتی و خصوصی
قوانین برنامه توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۸۴- ۱۳۸۰)
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله چهارم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۸۹- ۱۳۸۵)
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۹۴- ۱۳۹۰)
در این قوانین دولت مکلف به اجرای مهندسی ارزش بر پروژه های متوسط و بزرگ شده است.
قوانین بودجه سالانه
مهندسی ارزش در قانون بودجه سال ۱۳۸۶ کل کشور
در این قانون پروژه های بالای ۱۰۰ میلیارد ریال باید مهندسی ارزش شوند.
قوانین معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور
• نشریه شماره ۲۹۰
• مجموعه دستورالعمل‌های مطالعات مهندسی ارزش در دوره پیش از عملیات اجرا و ساخت/ ۱۳۸۴
• اصلاحیه مجموعه دستورالعمل‌های مطالعات مهندسی ارزش در دوره پیش از عملیات اجرا و ساخت/ ۱۳۸۷
• آیین نامه بند «هـ» ماده (۲۹) قانون برگزاری مناقصات
• راهنمای عمل و کنترل مراحل مختلف در فرآیند مهندسی ارزش
معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رییس جمهور، نخستین بار در مرداد ماه سال ۱۳۷۹ ، مهندسی ارزش را به طور رسمی وارد نظام فنی و اجـرایی کشور کرد
قوانین داخلی وزارتخانه ها و مجموعه های دولتی و خصوصی
• دستورالعمل ارجاع کار و انتخاب واحد‌های مهندسی ارزش درصنعت نفت/نشریه۰۰۸
• سند راهبردی مهندسی ارزش وزارت راه و ترابری (ماورا)
• اسناد مناقصات مهندسی ارزش در شرکت توانیر
• نظام نامه مهندسی ارزش در صنعت برق
• نظامنامه مهندسی ارزش درشهرداری تهران
• نظامنامه مهندسی ارزش درشهرداری مشهد
• نظامنامه مهندسی ارزش سازمان بنادر و دریانوردی
• نظامنامه مهندسی ارزش در گروه مپنا

علل شکست پروژه‌ها

1395/12/25
14:20
امیرحسین ستوده بیدختی
علل شکست پروژه‌ها
چرا پروژه‌ها موفق نمی‌شوند؟

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می‌تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این مقاله قصد داریم برخی از عمده علل شکست پروژه‌ها را مرور کنیم:
علل شکست پروژه‌ها در فاز مطالعات اولیه، آغاز و برنامه‌ریزی:

• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی پروژه)
• اهداف نامشخص یا متضاد در پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال‌ها و دستورالعمل‌های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذی‌نفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آن‌ها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت‌ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی‌های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت‌ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت‌ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت‌ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک‌های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت‌ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم‌های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت‌های زمانی غیر‌منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه‌گذاری، ارزی و …
علل شکست پروژه‌ها

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


علل شکست در فاز اجرا:

• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم‌سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذی‌نفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال‌ها و دستورالعمل‌های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک‌های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
علل شکست پروژه‌ها در فاز اجرا

علل شکست پروژه‌ها در فاز کنترل و اختتامی:

• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
علل شکست پروژه‌ها در کنترل

مدیریت ریسک‌های ناشناخته

1395/12/25
14:18
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک‌های ناشناخته
ریسک‌های ناشناخته بحران پروژه‌ها
نوسان قیمت مواد یا کمبود مهارت‌های بالقوه در پروژه، جزء ریسک‌های شناخته شده پروژه می‌باشند. این نوع ریسک‌ها را می‌توانید کاهش دهید و یا آن‌ها را کنترل کنید. در مقابل ریسک‌های ناشناخته مشکلات‌ بیشتر و بزرگ‌تری را برای ما ایجاد می‌کنند. ریسک‌های ناشناخته می‌تواند آگاهی از یک محدودیت زیر ساختی مانند امکانات سخت‌افزاری در پروژه‌های IT یا کشف زیرخاکی در پروژه‌های ساخت باشد. در هر صورت می تواند دلیل شروع تاخیرات و افزایش هزینه‌ها در پروژه باشد. اگر توجه ویژه به این ریسک‌ها نشود، ما بعنوان مدیر پروژه باید برای پاسخ‌دهی به این شرایط تقلای زیادی کنیم یا اینکه شکست پروژه را بپزیریم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به گزارش منتشر شده‌ی سال ۲۰۱۵ موسسه PMI، در ۳۰ درصد پروژه‌ها شناخت و تعریف ضعیف ریسک‌ها و فرصت‌ها دلیل اصلی شکست پروژه بوده است. همچنین ۸۳ درصد سازمان‌های با عملکرد بالا ( سازمان‌های که حداقل ۸۰ درصد پروژه‌ها را در زمان و بودجه تعیین شده به اهداف رسانده‌اند)، از سیستم مدیریت ریسک استفاده می کنند.
استفاده از برنامه‌ریزی احتمالی، در ثبت و مدیریت ریسک‌ها می‌تواند برای ما بسیار موثر باشد. به طوری که تیم پروژه انتظار غیرقابل پیش‌بینی ها را دارند. به عبارت دیگر آمادگی جهت مقابله با آن‌ها را دارند. خیلی مهم و سخت است با چیزی که ناشناخته است ارتباط برقرار کنیم. باید فرهنگ انتظار برای ناشناخته‌های‌ غیرقابل پیش‌بینی را در سازمانمان را پیاده کنیم.
قلمرو ناشناخته ریسک
همه‌ی ریسک‌های بالقوه با استفاده از درس‌اموخته‌های ما قابل شناسایی نیستند. برای شناسایی ریسک‌های ناشناخته، ما (مدیران پروژه) باید خارج از محدوده پروژه فکر کنیم. برای ریشه‌کن کردن مشکلات، مصاحبه با مشتریان یا استفاده از نمودار علت-اثر می‌تواند موثر باشد.
در یک شرکت پیمانکاری راه، درگیر پروژه‌ای بودیم. این شرکت در نقاط مختلف کشور پروژه داشت. قبل از آغاز پروژه برخی از ریسک‌های پروژه و پاسخ آن‌ها بررسی شد. پس از یک هفته کار در این شهر، یک گروه از افراد در این شهر جلوی کار را گرفتند. پروژه متوقف شد. کلیه نیروها و ماشین‌آلات ما با توجه به اینکه پروژه‌ی دیگری در نزدیکی نبود بیکار شدند. حال ما از یکی از شهروندان علت را جویا شدیم. با توجه به توضیحات او فهمیدیم که این ریسک از قبل آغاز پروژ وجود داشت. چون ما در بررسی ریسک، موضوع را فقط از دید خودمان و در محدوده پروژه دیده بودیم، این مورد اصلا دیده نشده بود. پس بهتر است قبل آغاز پروژه تیمی با استفاده از نظر مردم و مشتریان که کارفرما نیستند، به بررسی و شناسایی ریسک‌ها بپردازند.
ریسک‌های ناشناخته
هر پروژه یک مسیر جدید
یکی از مهارت‌ها و صفاتی که باید بعنوان مدیر پروژه باید داشته باشید چیست؟ شما همیشه باید در تردید باشید. در این صورت آگاهی شما در مورد ریسک‌ها بسیار افزایش می‌یابد. فرض کنید در مسیر همیشگی خود به سمت محل کار خود رانندگی می کنید، فقط حواستان به ریسک‌هایی است که از قبل در ذهنتان نقش بسته است. این یعنی با فرض اولیه پیش می‌روید. حال فرض کنیم شب می‌خواهیم به خانه‌ی جدید یکی از دوستانمان برویم. مسیری منتهی به آنجا را قبلا نرفته‌ایم. پس فرض اولیه از مسیر، در ذهنمان نیست. همچنین چون شب است ناشناختگی بیشتر است. در طول مسیر آمادگی را برای ریسک‌های احتمالی داریم. این رویکردی است که پیشنهاد می‌کنم همیشه در نظر داشته باشید. چون هر پروژه‌ای یک مسیر جدید است.
تیم خوش‌بین خوب یا بد!
یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های شما چیست؟ شاید دور از ذهن باشد اما یک تیم خیلی خوش‌بین یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های پروژه است. حال راه حل چیست؟
سوال کردن پیگیر از اعضای تیم پروژه جهت اطمینان از اینکه نسبت به محدوده و اهداف پروژه آگاهی دارند. آن‌ها باید بدانند اگر فرضیاتی برای پیش‌روی پروژه در نظر می گیریم، باید یک برنامه جایگزین برای زمانی که ریسک اتفاق می‌افتد و فرض را باطل می‌کند داشته باشیم. این کار جهت درگیری آن‌ها و کم کردن خوش‌بینی بیش از حدشان توصیه می‌شود. این مورد خیلی مهم است که فرضیات فقط فرضیه هستند و می‌توانند صحیح نباشند.
در سازمانی برای پیاده‌سازی سیستم ERP کارکنان تخصص لازم را نداشتند. برای این کار کل کار را به شرکتی که در این زمینه فعال بود واگذار شد. این مورد کاملا با فرض اینکه این شرکت کار را به موقع و در محدوده به هدف می‌رساند توسط اعضای تیم در نظر گرفته شد. در آخر پروژه پیاده‌سازی ERP با تاخیر زیاد به اتمام رسید که نتیجه‌ای هم که داشت اصلا مطابق چیزی نبود که سازمان درنظر داشت.
با احتیاط پیش بروید
ریسک‌های ناشناخته در کمین برنامه‌های شما هستند. در گذشته برخی فرضیات اساسی که حتی به دقت بررسی نشده بودند را بعنوان فرض اساسی پروژه درنظر می‌گرفتیم. که یک کار بسیار اشتباه بود و موجب عدم موفقیت پروژه‌ها می‌شد. پس در نظر داشته باشید باید بسیار محتاط پیش بروید.
برای مقابله با ریسک‌های ناشناخته باید ذخیره احتیاطی داشته باشید. همچنین داشتن یک سیستم کنترل تغییرات موثر بسیار حیاتی است. توصیه من این است که در ابتدای پروژه کارگاه ریسک را تشکیل دهید. این کارگاه را با حضور کارفرما، بهره‌برداران، دیسیپلین‌های مختلف و ذی‌نفعان موثر در پروژه تشکیل دهید. بهتر است کارگاه ریسک را در فاز اولیه پروژه، وقتی که طرح پیشنهاد می‌شود تشکیل دهید. این بخاطر این است که در ابتدای پروژه می‌توانید ریسک‌ها را با کارفرما و بهره‌بردار در میان بگذارید. در مورد فرضیات در نظر گرفته شده نیز با آن‌ها توافق کنید. این برای روشن‌تر شدن محدوده پروژه به ما کمک می‌کند. هرچند در این کارگاه‌ها همه‌ی ریسک‌ها شناخته نشده و ریسک‌های ناشناخته‌ای همچنان باقی می‌مانند.
اگر امکان حضور نتیجه‌ی ریسک‌ها در قرارداد ممکن نبود نگران نباشید. این کار بازهم برای شما بسیار مفید است. فایده اول این است برخی از ریسک‌های ناشناخته را شناسایی می‌کنید. فایده مهم‌تر چیست؟ کارفرما و اعضای تیم نسبت به ریسک شناخت پیدا می‌کنند و در هنگام روی دادن یک ناشناخته، انعطاف‌پذیری بالایی از خود نشان می‌دهند. این خود باعث سرعت بخشیدن و کنترل بهتر تغییرات می‌شود.
هر که ریسکش بیش سودش بیش

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت

1395/12/25
14:15
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف ادعا و رابطه آن با تغییرات:
در این پست سعی داریم معانی ادعا را در کتب مرجع جست و جو کنیم.
تغییرات مورد اختلاف و تغییرات سودمند بالقوه، تغییرات درخواست شده ای هستند که خریدار و فروشنده نمی توانند در مورد جبران خسارت آنها به توافق برسند یا نمی توانند توافق کنند که تغییر، اتفاق بیافتد. این تغییرات مورد اختلاف، عناوین مختلفی چون ادعاها، منازعات یا استیناف دارند. (PMBOK , 2013)
Claim در لغت نامه حقوقی آکسفورد به صورت کلی و به معنای “داشتن حقی برای دریافت پول، دارایی یا جبران خسارت” آمده است.
دکتر جعفری لنگرودی آنرا مترادف دعوی می داند و “منازعه در حق معین” تعریف می کند. (جعفری لنگرودی, ۱۳۸۵)
فرهنگ واژگان نظام فنی و اجرایی کشور (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور, ۱۳۸۸)در تعریف ادعا چنین آورده است: “در خواستی که معمولا برای افزایش دریافت یا تمدید زمان اجرا به وسیله پیمانکار انجام می شود.“
موسسه انجمن مدیریت پروژه انگلستان در سال ۲۰۰۶ ادعا را اینچنین تعریف کرده است: ” درخواست احقاق حق یا کسب شایستگی باستناد به مفاد قرارداد که به طور معمول به تقاضای پرداخت مبلغی اضافه یا تمدید زمان پروژه می انجامد.”
ادعا اغلب واژه ناخوشایندی است برای کارفرما در صنعت ساختمان به نظر می رسد البته درک علت آن هم ساده است زیرا غالبا در بودجه اولیه تغییر ایجاد می گردد. دو دسته ادعا وجود دارد : موجه و غیر موجه. ادعای موجه مطابق با شرایط قرارداد و قانون عرفی بیان می شود. ادعای غیر موجه با شرایط قرارداد مطابقت ندارد یا نمی تواند معیارهای یک ادعای معتبر را در قوانین حقوقی برآورده کند که این تصور پدید آید که پیمانکار قصد قصور دارد. (اسماعیلی هریسی, ۱۳۸۱)
تفاوت اختلاف و ادعا:
اختلاف اساسا از ادعا مجزاست و عموما وقتی ادعا مطرح می شود قبلا اختلاف مطرح نبوده است. اختلاف بیشتر در حین پیمان مطرح می شود و ادعا در صورتیکه اختلاف حل نشود در دنباله ی آن طرح می شود. اختلاف زمانی رخ می دهد که در مورد یک موضوع واحد از سوی طرفین قرارداد دو عقیده ابراز گردد.

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت
واژه ادعا در صنعت ساخت عمدتا به منظور توصیف درخواست پیمانکار برای پرداختی که خارج ماده‌های عادی پرداخت در قرارداد می‌باشد، به‌کار می‌رود در پروژه‌های عمرانی، آن دسته از خسارات اضافی هستند که به شکل هزینه‌های مازاد یا افزایش زمان اتمام کار یا هردوی آنها بر قرارداد تحمیل می‌شوند.
دعاوی شناخته شده در پروژه‌های عمرانی، غالبا دعاوی ایجاد شده در زمان اجرا بوده و از منظر پیمانکاران مورد بررسی قرار گرفته‌اند. کلیت این دعاوی به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی مربوط به قرارداد
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
زمین شناسی و آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی
ادعاهای زمانی
ادعاهای هزینه‌ای

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


دعاوی مربوط به قرارداد
این نوع دعاوی معمولا خساراتی هستند که توسط یکی از عوامل مطرح می‌شوند هنگامی که سایر عوامل در برآورده ساختن متون قرارداد ناموفق بوده‌اند. دعاوی مربوط به قراردادها، بیشترین سهم را از نظر کمیت و هزینه بر اساس مطالعات صورت گرفته دارا می‌باشد. بررسی این موضوع در حوزه انواع قرادادهای رایج حوزه ساخت در مرحله اجرا به شناسایی بیشترین علل اختلاف کمک می‌نماید.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، پنج عامل اصلی بروز ادعا به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی قراردادی
الف: فسخ یا خاتمه پیمان (مواد ۴۶، ۴۷، ۴۸):
این نوع ادعا در اثر نارضایتی هر یک از طرفین بیشتر از دید کارفرما در قبال نتیجه کار و پروژه به‌وجود می‌آید. اما زمینه‌های بروز این نوع ادعا با استناد به ماده ۴۶ از شرایط عمومی پیمان با عنوان موارد فسخ پیمان از دید کارفرما، عبارت است از:
تاخیر در تحویل گرفتن کارگاه از جانب پیمانکار
تاخیر در ارائه برنامه زمانی تفصیلی به مدت بیش از نصف مهلت تعیین شده
تاخیر در تجهیز کارگاه البته در صورتی‌که کارفرما قسمتی از پیش‌پرداخت را که باید بعد از تحویل کارگاه پرداخت کند را به پیمانکار پرداخت کرده باشد.
تاخیر در شروع عملیات بیش از یک دهم مدت اولیه پیمان
تاخیر در اتمام یا بخشی از کارها (تاخیرهای غیرمجاز)
عدم شروع مجدد کار بعد از رفع وضعیت قهری
بدون سرپرست گذاشتن کارگاه
عدم انجام دستورات مهندس مشاور برای اصلاح کارهای انجام شده
انحلال شرکت پیمانکار
ورشکستگی پیمانکار یا اعمال برخی مجازات‌های قانونی پیمانکار که به توقف یا کندی در اجرای پروژه منجر شود.
تاخیر بیش از یک ماه در پرداخت دستمزد کارگران
هرگاه ثابت شود پیمانکار برای تحصیل پیمان یا اجرای آن به عوامل کارفرما یا هدایایی داده است.
واگذاری پیمان به شخص ثالث
ممنوعیت قانونی پیمانکار طبق شرایط تعیین شده در ماده ۴۴
همانطور که می‌دانید، وجود مواد ۴۶ و ۴۷ در شرایط عمومی پیمان در ذات خود دارای مشکلاتی اساسی است. نکته جالبتر این‌که اکثر درخواست‌ها بر اساس بررسی‌ انجام شده، به خاتمه پیمان طبق نظر کمیته داوری تبدیل شده است. به عبارتی دیگر دلایل کارفرمایان در طرح درخواست برای فسخ پیمان قابل قبول نبوده است. ( از بین ۱۳ مورد درخواست برای فسخ تنها دو مورد، مورد تایید کمیته داوری قرار گرفته، ۹ مورد از این درخواست به خاتمه پیمان تبدیل شده و ۲ مورد نیز بر اساس اسناد موجود امکان اعلام نظر قطعی در مورد آن توسط کمیته وجود نداشته است.) (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸).
ب: تغییر یا تمدید مدت پیمان (ماده ۳۰):
هدف از اشاره به این ماده به عنوان یکی از دلایل بروز اختلاف بیشتر استناد به بند ۹ آن یعنی تغییر مدت پیمان در اثر ناتوانی کارفرما در انجام تعهدات مالی خود در موعدهای درج شده در اسناد و مدارک پیمان می‌باشد. ریشه‌های اصلی در بروز این نوع دعاوی پیمانکاران که از طریق مصاحبه‌های نیمه ساختار یافاته انجام شده با افراد خبره، به‌دست آمده است، عبارت است از (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸):
نحوه تخصیص بودجه‌های عمرانی:
در کشور ما در صورت بروز مشکلات مالی برای دولت در تامین اعتبارات غیرقابل پیش بینی ( ناشی از سیل و زلزله و ….) در اولین قدم بودجه‌های عمرانی اختصاص داده شده به برخی از پروژه‌ها کاهش داده می‌شود، که این امر خود با ناتوانی کارفرمایان در پرداخت مطالبات پیمانکاران همراه خواهد بود.
نحوه پیش‌بینی اعتبار مورد نیاز برای انجام یک پروژه به‌وسیله کارفرمایان:
این مشکل که غالبا در پروژه‌های کوچک (دور از مرکز) و مشابه بیشتر نمود پیدا می‌کند، ریشه در برآوردهای غیرمنطقی هزینه اجرای طرح دارد، به عبارتی کارفرمایان با بررسی سطحی اسناد پروژه و با استفاده از برآوردهای قبلی خود در مورد پروژه‌های پروژه‌های مشابه و بدون توجه به هزینه‌های خاص هر طرح مانند هزینه‌های حمل، هزینههای بالاسری یا تعدیل‌های لازم در طول اجرای پروژه درخواست‌های خود را، برای دریافت اعتبارات مورد نیاز ملی یا استانی مطرح می‌کنند، که معمولا کمتر از هزینه لازم برای اجرای پروژه می‌باشد و پی‌آمد آن ناتوانی در پرداخت به هنگام مطالبات پیمانکاران می‌باشد.
برآوردهای غیرواقعی توسط مشاوران و قبول آن به‌وسیله پیمانکاران.
پ: ضعف در اسناد مناقصه
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
این دعاوی از تغییر استانداردها، مصالح و زمان تعلیق منجر می‌شود زیرا عوامل غیرقابل پیش‌بینی زیادی در صنعت ساخت جود دارد، که پیامدهای زیادی نیز به همراه دارد.
تغییرات فنی
بروز تغییرات
پیچیدگی، بی‌همتایی، منحصر به فرد و تخصصی بودن فعالیت‌ها و دخالت افراد محتلف در پروژه از خصوصیات پروژه‌های عمرانی می‌باشد. این خصوصیات و نیز عدم تحقق آرمان اهداف، جملگی بروز تغییرات را نتیجه می‌دهند.
کار اضافی یا اضافه کار؟
باید به این موضوع توجه داشت که هر تغییری، کار اضافه را سبب می‌گردد اما هوشیارانه این است که بین “کار اضافی” و “اضافه کار” تفاوت وجود دارد.
کار اضافی کاری کاملا مستقل و خارج از قرارداد است و اساسا کاری نیست که برای تحقق موارد ملحوظ در نقشه‌های و مشخصات اصلی، نیازی به انجام آن باشد.
اما اضافه کار، کاری است که برای برای تحقق موارد مندرج در قرارداد، انجام آن لازم است و بدون انجام آن، کار خواسته شده در قرارداد نمی‌تواند تکمیل شود.
کار اضافی
نوع دیگری از دعاوی که عموما بخش بزرگی از تغییرات هزینه‌ای و به تبع آن دعاوی هزینه‌ای و زمانی و قراردادی را شامل می‌شوند، دعاوی مربوط تغییرات فنی و اجرایی حین فاز اجرا می‌باشند. این تغییرات علاوه بر انواع متفاوتی که دارند، مشخصاتی را نیز دارا می‌باشند، که شناسایی آنها به پیشگیری از این نوع دعاوی کمک فراوانی می‌نماید.
مشخصات تغییرات مهندسی:
مدیریت ادعا
فرایند تغییرات فنی و دعاوی ساختمانی مشخصا از هم متمایز هستند. تفاوت میان آنها نیز بدین صورت است: الزامات تغییرات فنی در ابتدا در نظر گرفته می‌شود و پس از آن تغییر دیده می‌شود؛ در حالیکه در دعاوی، ابتدا ادعاهای ساختمانی ایجاد شده، سپس خود ادها انجام می‌شود. هزینه تغییرات فنی ابتدا تعیین شده، سپس ساخت آغاز می‌شود؛ پس از اجرای ادعا، هزینه تعیین می‌شود.
تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی
زمان و مقدار تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی ساختمانی متفاوت است. برای تغییرات فنی پیمانکار می‌تواند سود دریافت کند و می‌توان آن‌را متوازن کرده و بر اساس قرارداد و رویه‌های معمول ماهانه پرداخت نمود. در حالیکه بر اساس شرایط قراردادی فیدیک که پیمانکار می‌تواند به آن رجوع کند، می‌توانیم ببینیم که منافع سود خسارت‌ها بسیار کمتر است. آنها تنها می‌توانند هزینه ادعا را داشته باشند، اما نمی‌توانند سود ادعا را دریافت دارند.
تغییرات مهندسی
پرداخت دعاوی
دعاوی همواره پس از تکمیل پروژه در تسویه هزینه‌های فنی پرداخت می‌شوند. بدون شک هنگامی که پروژه تغییر می‌کند، برای سرمایه‌گذاران پروژه زیان‌بار و منفعل خواهد بود که ادعای متقابل داشته باشند.(Gong,2001, p314)
ادعاهای زمین شناسی و آب‌ و هوا:
شرایط زمین‌شناسی واقعی همواره ضعیف‌تر از شرایط قید شده در قرارداد است. این یکی از دلایل دعاوی مر تبط با مسایل زمین‌شناسی است. بدین صورت که نیاز به متراکم‌سازی، برداشت و جایگزینی خاک، شمع‌کوبی و غیره دارد. علت دیگر این است که آب و هوا و محیط واقعی ساخت خیلی بد است که نیاز به شرایط ویژه ساخت در دمای بالا؛ پایین، آب و هوای باد و باران، گرد و خاک داشته باشد. نهایتا، هزینه‌های ساخت و ساز در نتیجه فوررس ماژور افزایش می‌یابد.
تغییرات آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی:
ممکن است هزینه در اثر قیمت، سهمیه بندی، نرخ استخراج و مالیات تعیین شده توسط دولت افزایش یاید. ادامه، پیشرفت و یا توقف معمول ساخت نیز با آشوب‌های اجتماعی، بحران‌های سیاسی و تغییرات حکومتی تحت تاثیر قرار گیرد که منجر به کاهش سود پیمانکاران خواهد شد.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه ,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|