درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

یادگیرى مبتنى بر شبیه سازى براى گسترش نوآورى یا تغییر در جوامع هدف

1398/01/20
16:44
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
شبیه سازى SPREAD به تیم ها امكان مى دهد كه تاكتیك هاى مختلف "چه مى شود اگر" را، براى گسترش هر گونه نوآورى یا تغییر در یك جامعه هدف، بررسى كنند. SPREAD مى تواند به صورت رقابتى توسط چند تیم به طور همزمان مورد استفاده قرار گیرد تا كیفیت یادگیرى و گزینه هاى تاكتیكى در دسترس را بتوان به راحتى براى هر كمپین، سفارشى كرد.كاربردهاى  نوعى SPREAD موارد زیر را شامل مى شود:
  روانه كردن محصولى جدید به درون جوامع مشترى
  برنامه هاى تغییر در مقیاس بزرگ در درون سازمان ها
براى كسب اطلاعات بیشتر، مى توانید به آدرس زیر مراجعه نمایید:
http://dashboardsimulations.com/businessgames/spread-innovation-spreader/



5 دلیل براى استخدام افراد "بدون تجربه حرفه اى"

1398/01/13
16:37
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
 افراد دچار عادت هاى فكرى مى شوند. كسى كه كارمشابهى را در یك شركت دیگر انجام داده است، درباره فرآیندها، تصمیم ها، روش ها یا استراتژى ها، به راحتى یك فرد بى تجربه، سؤال یا مطالعه و بررسى نمى كند. بهترین پرسشى كه یك كارمند مى تواند بپرسد، این است كه: "چرا كارها را به این روش انجام مى  دهیم؟"؛زیرا با این پرسش، گفتگویى آغاز مى شود كه بشدت به آن نیاز هست. 
 هنگامى كه شرایط، وادارمان مى كند تا حرفه اى جدید را بیاموزیم، ما آنچه را كه در حرفه هاى دیگر آموخته ایم،به كار مى گیریم- و نتایج این امر مى تواند تكان دهنده باشد. تازه كاران حرفه اى توسط راهكارهاى برتر، كه همچون وحى مُنزَل به دفعات به آنها تحمیل شده است، محدود نگردیده اند. آنها از یك زاویه جدید به مسائل و مشكلات شما مى نگرند، و فرصت ها و راه حل هاى تازه اى را مى بینند.
 افرادى كه مشاغلى مشابه را بارها و بارها انجام داده اند،ممكن است نسبت به شیوه هاى سنتى خود متعصب باشند. اگر كسى را مى خواهید كه درباره كارى، از نو بیندیشد و تصویرى جدید از آن كار ایجاد نماید، چنین افراد متعصبى بدترین گزینه ها هستند. آنها تمایلى ندارند آنچه را كه در شركت شما متفاوت است، بیاموزند. آنها شیوه هاى استاندارد خود را دارند و به این شیوه ها  چسبیده اند! 
 وقتى كه فردى بدون تجربه حرفه اى را استخدام مى كنید، خودتان نیز به عنوان یك مدیر به چالش كشیده  مى شوید. شما او را وادار مى كنید كه با دنیاى شما مواجه شود، و این یك تجربه آموزنده است. شما مجبورید به گونه اى متفاوت او را آموزش دهید؛ در نتیجه، پرسش و  پاسخ هایى میان شما رد و بدل خواهد شد كه شاید سال ها یا حتى هرگز، به آنها نیندیشیده باشید. 
 با استخدام یك فرد بى تجربه به ایده هایى متفاوت دست خواهید یافت- و این، چیز ارزشمندى است كه هر مدیرى به آن نیازمند است.


از گزارش هاى وضعیت براى مدیریت انتظارات استفاده كنید

1398/01/6
06:28
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
گزارش هاى وضعیت معمولاً به آن اندازه كه باید باشند، مؤثر نیستند. این،هم در مورد اعضاى تیم كه گزارش وضعیت را به مدیر پروژه ارائه مى كنند
و هم براى مدیران پروژه كه این گزارش ها را به ذى نفعان اصلى عرضه مى نمایند، صحت دارد. یكى از دلایل اصلى این امر، آن است كه افرادى كه این گزارش ها را تهیه مى كنند به آن به عنوان یك كار عادى و روزمره مى نگرند، نه به عنوان شیوه اى براى انتشار اطلاعات باارزش. شما معمولاً یك گزارش وضعیت دریافت مى كنید كه خیلى خلاصه است و هیچ چیزى نمى گوید، یا برعكس، گزارش وضعیتى دریافت مى كنید كه شامل تمامى فعالیت هایى است كه یك فرد انجام مى دهد.كسى كه گزارش وضعیت را تهیه مى كند باید آنرا به گونه اى بنویسد كه خواننده بتواند از اطلاعات موجود در آن در فرآیند تصمیم گیرى استفاده كند. اطلاعات باید داراى ارزش باشند. نویسنده باید از خود بپرسد كه اطلاعات گزارش وضعیت، در آنجا درج مى شود تا چیز ارزشمندى را اعلام كند یا فقط براى آن است كه فضا را پر كند.گزارش هاى وضعیت، نوعاً باید بر موارد زیر تمركز داشته باشند:
 آنچه كه انجام شده، در مقایسه با آنچه كه در برنامه زمانبندى آورده شده است.
 توضیحات درباره كارهایى كه باید تكمیل مى شد اما از زمانبندى عقب افتاده است.
 مشكلات (مسائل) موجود، تأثیر آنها بر روى پروژه، و اینكه براى برطرف كردن آنها چه كارى انجام مى شود.
 درخواست هاى تغییر محدوده پروژه.
 ریسك هایى كه به تازگى شناسایى شده اند.
 مشاهداتى كه براى خواننده مفید خواهد بود.

اگر شما در گزارش هاى وضعیت خود، بر این نوع اطلاعات تمركز كنید، متوجه خواهید شد كه این اطلاعات، معنى دار هستند و مى توانند براى كمك به مدیریت پروژه و آگاه نگه داشتن ذى نفعان، مورد استفاده قرار گیرند. اگر وقایع كم اهمیت و بدیهى را گزارش كنید، افراد به گزارش هاى شما توجه نخواهند كرد.
فركانس گزارش دهى وضعیت، به طول پروژه و سرعت لازم جهت واكنش بستگى دارد. مثلاً اگر طول پروژه شما دو ماه باشد و مدیر پروژه، گزارش وضعیت را به صورت ماهیانه از اعضاى تیم دریافت كند، در صورتى كه مشكلى گزارش شده باشد، زمان كافى براى پاسخگویى وجود نخواهد داشت. یك قانون سرانگشتى، به شرح زیر است:
 پروژه هاى كوچك ممكن است نیازى به گزارش وضعیت رسمى نداشته باشند.
 در پروژه هاى متوسط، اعضاى تیم باید هر هفته گزارش وضعیت را ارائه كنند.
 در پروژه هاى بزرگ، اعضاى تیم باید گزارش وضعیت را به صورت هفتگى یا احتمالاً هر دو هفته یك بار ارائه نمایند.
به روز رسانى وضعیت نیز تا حدى بستگى به موقعیت دارد. مثلاً اگر فعالیت هاى بحرانى در حال وقوع باشد، شاید لازم گردد كه به روز رسانى وضعیت به طور روزانه انجام و اعلام شود. چنین وضعیتى ممكن است حوالى زمان نصب، هنگامى كه در واپسین روزهاى پروژه كارهاى بسیارى باید در هماهنگى با هم انجام شود، اتفاق بیفتد.


روش مناسب برای انتخاب یک فروشنده

1397/12/29
02:43
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
زﻣــﺎن ﻫﺎﯾــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮاى رﻓــﻊ ﺑﻌﻀﻰ از ﻧﯿﺎزﻫﺎ در ﺟﺴﺘﺠﻮى ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺸﺎوره، ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﮑﻤﯿﻠﻰ، ﻧﺮم اﻓﺰار، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻏﯿﺮه ﺑﺎﺷﺪ. ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه، دﺷــﻮار ﻧﯿﺴــﺖ اﻣﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ وﻗﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ. در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب 
ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: ﺟﻤـﻊ آورى و رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷـﻨﺪه: اﮔﺮ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺒﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺘﺎن ﭼﯿﺴﺖ، اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ ﻧﻈﯿﺮ ﻣﻮارد زﯾﺮ را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ:

چگونه از فروشنده استفاده خواهیم کرد؟ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻠﻰ را ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد؟  آﻧﻬﺎ ﭼﻪ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻠﻰ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد؟  آﯾﺎ ﺑﻪ ارﺟﺎﻋﺎﺗﻰ ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ؟  ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى ﻗﯿﻤﺖ ﮔﺬارى ﻣﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟ﺑــﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻧﯿﺎزﻫــﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﯾﮏ ﻣﻘﯿﺎس ﻋﺪدى، ﯾــﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﯾﺎد/ ﻣﺘﻮﺳــﻂ/ ﮐﻢ، ﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى وزن دﻫﻰ دﯾﮕﺮ، وزﻧﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﻮد ﺗﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺴﺒﻰ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮔﺮدد. ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و وزن ﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳــﻂ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺻﻠﻰ و ذى ﻧﻔﻌﺎن، ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﻮد. ﺗﻬﯿـﻪ ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻃﻮﻻﻧـﻰ ﻓﺮوﺷـﻨﺪﮔﺎن )اﺧﺘﯿـﺎرى(: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺷﻤﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ، ﺟﺴﺘﺠﻮ ﮐﻨﯿــﺪ. اﯾــﻦ ﮐﺎر را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺟﺴــﺘﺠﻮ در اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ، ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻼت ﺗﺠﺎرى، ﺻﺤﺒﺖ ﺑﺎ ﺳــﺎﯾﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ و ﻏﯿﺮه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﺧﺎﺻﻰ را از ﻗﺒﻞ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻣﺴــﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺮوﯾﺪ. ﺗﻬﯿﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻮﺗﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن: ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻃﻮﻻﻧﻰ را ﻣﻮرد ﯾﮏ ارزﯾﺎﺑﻰ اوﻟﯿﻪ و ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دﻻﯾﻞ آﺷﮑﺎرى ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ را ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺪف اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻮﺗﺎه از ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه اى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺷــﻤﺎ را ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺷﻤﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن 
اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﻰ ﻓﺮﺳﺘﯿﺪ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﺷﺎن را اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ. ارزﯾﺎﺑﻰ ﭘﯿﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ: ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ، ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎﻧﻰ ﮐﻪ درﺧﻮاﺳــﺖ ﺷﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ، ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در ﭘﺎﺳﺦ، ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ارﺳﺎل ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺷــﻤﺎ اﯾﻦ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدﻫﺎ را در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى اﻧﺘﺨﺎب، ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ، ارزﯾﺎﺑﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻣﺘﯿﺎز ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. ﻓﺮوﺷﻨﺪه اى ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز را ﮐﺴــﺐ ﮐﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺮدﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺘﺨﺎب اول و دوم 
را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﻧﺠـﺎم اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻬﺎﯾﻰ و ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺮاى ﻗـﺮارداد: در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در ﺑﺴﯿﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎى ﻧﻬﺎﯾﻰ را اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻰ ﺧﺮﯾﺪ ﯾﺎ ﺗﺪارك، ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﻗﺮارداد، ﻣﺬاﮐــﺮه ﮐﻨﺪ. اﮔﺮ ﻣﺬاﮐﺮات، رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ ﻧﺒﻮد، ﺑﺎﯾﺪ آﻣﺎدﮔﻰ آﻧﺮا داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ اﻧﺘﺨﺎب دوم، و ﯾﺎ ﺳﻮم ﺧﻮد ﺑﺮوﯾﺪ.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|