درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

14 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺮ روز اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ

1397/12/1
20:14
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
داﺷﺘﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎورﻧﮑﺮدﻧﻰ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺪﻫﺪ در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ آﻧﻬﺎ واﻗﻌﺎً ﮐﯿﺴــﺘﻨﺪ، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ و ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﺳﺎزد، و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺗﺎ اﯾﻦ ﺣﺪ ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﻮﻓﻖ ﮐﺮده اﺳﺖ. ﮐِﻮﯾــﻦ ﮐﺮوس ﺑﺎ ﺑﯿﺶ از  200ﻧﻔﺮ از اﻓــﺮاد ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮده اﺳــﺖ، از ﺟﻤﻠﻪ  7ﻣﯿﻠﯿــﺎردر،  13ﻗﻬﺮﻣﺎن اﻟﻤﭙﯿﮏ، و ﮔﺮوﻫــﻰ از ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﺎن ﻣﻮﻓﻖ. آﻧﻬﺎ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮﺳﺶ ﺳﺎده و ﺑﺎز، اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻟﺒﻰ را اراﺋﻪ داده اﻧﺪ، و آن ﭘﺮﺳﺶ اﯾﻦ ﺑﻮده: اوﻟﯿﻦ راز ﭘﺮﺑﺎزده ﺑﻮدن ﺷﻤﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟". ﮐﺮوس در ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺎﺳــﺦ ﻫﺎى آﻧﻬﺎ، ﺟــﻮاب ﻫﺎ را ﮐﺪﮔﺬارى ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻧﮑﺎت ﻣﻔﯿﺪى را اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ. ﻣﻮارد زﯾﺮ، ﺑﺮﺧﻰ از ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎى اوﺳﺖ:
 واﺣﺪ زﻣﺎن ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ دﻗﯿﻘﻪ اﺳــﺖ، ﻧﻪ ﺳــﺎﻋﺖ؛ و ﺑﺮاى ﺗﮏ ﺗﮏ دﻗﯿﻘﻪ ﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻧﺪ.
 در ﻫﺮ زﻣﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﯾﮏ ﭼﯿﺰ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻫﺮ روز ﺻﺒﺢ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺪون وﻗﻔﻪ ﺑﺮ روى ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪ ﺧﻮد ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 از To_Do_List اﺳــﺘﻔﺎده ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨــﺪ و ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﺮ روى ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺧﻮد، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دﭼﺎر اﺳــﺘﺮس ﻧﺎﺷﻰ از ﮐﺎرﻫﺎى اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه، ﻧﻤﻰ ﮔﺮدﻧﺪ.
 آﻧﻬﺎ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ آﯾﻨﺪه ﺷﺎن را ﺧﺮاب ﮐﻨﺪ، و اﻣﺮوز راه ﺣﻠﻰ ﺑﺮاى آن ﻣﻰ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
 ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺎر، ارزش دﯾﮕﺮى ﻫﻢ در زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد دارﻧﺪ. اﯾﻦ ارزش ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﻣﺘﻔﺎوت اﺳــﺖ؛ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ، اوﻗﺎﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﺎﻧﻮاده ﺳﭙﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ ورزش و ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ، ﻣﺮور ﺧﺎﻃﺮات ﮔﺬﺷــﺘﻪ. آﻧﻬﺎ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ  1440دﻗﯿﻘﻪ ﻫﺮ روز ﺧــﻮد را ﻣﯿﺎن اﯾﻦ ارزش ﻫﺎ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره ﯾﮏ دﻓﺘﺮﭼﻪ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﺑﺎ ﺧــﻮد دارﻧﺪ؛ ﻫﺮ ﻧﮑﺘﻪ اى ﮐﻪ ﻣﻰ آﻣﻮزﻧﺪ ﯾﺎ ﻫﺮ ﻓﮑﺮى ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﺸــﺎن ﺧﻄﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر، ذﻫﻦ ﺧﻮد را آزاد ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.
آﻧﻬــﺎ ﻓﻘﻂ در اوﻗﺎﺗﻰ ﺧﺎص، ﻃﺒــﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ و ﭘﯿﺎم ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، آن ﻫﻢ ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﯿﺪ.ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن از ﺷﺮﮐﺖ در ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻰ ﭘﺮﻫﯿﺰﻧﺪ.
ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً ﺑــﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻧﻪ" ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ زﯾﺮا ﻣــﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ روز ﻓﻘﻂ 1440 دﻗﯿﻘﻪ دارﻧﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ اﯾﻦ دﻗﺎﯾﻖ را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﻗﺎﻋــﺪه  80/20را دﻧﺒــﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐــﻪ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﯿﺸــﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ ﺑﺮ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ 
ﮐﻨﻨﺪ و از ﺑﻘﯿﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫــﺎ را ﺑﻪ دﯾﮕﺮان واﮔﺬار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻰ ﭘﺮﺳــﻨﺪ: ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻢ؟"، در ﻋﻮض ﻣﻰ ﭘﺮﺳــﻨﺪ: اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟". ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﻣﻰ روﻧﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ اﯾﻤﯿﻠﻰ را ﺑﺎز ﮐﻨﻨﺪ، آﻧﺮا ﻧﻤــﻰ ﺑﻨﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً دوﺑﺎره ﺑﻪ آن رﺳــﯿﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﻫﻤﺎﻧﺠﺎ و ﻫﻤﺎن ﻣﻮﻗﻊ ﺗﮑﻠﯿﻔﺶ را روﺷﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﯾﮏ روال ﻣﻌﻤﻮل ﺻﺒﺤﮕﺎﻫﻰ دارﻧﺪ. اﯾﻦ ﻋﺎدت ﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ و از ﻓﺮدى ﺑﻪ ﻓﺮد دﯾﮕﺮ ﻓﺮق ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﭘﺮورش ﺟﺴﻢ از ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺴﺘﺸﻮ ﺑﺎ آب، ﺧﻮردن ﯾﮏ ﺻﺒﺤﺎﻧﻪ ﺳــﺎﻟﻢ، ورزش ﺳﺒﮏ، ﭘﺮورش ذﻫﻦ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺪﯾﺘﯿﺸــﻦ ﯾﺎ ﻧﯿﺎﯾﺶ، ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻟﻬــﺎم ﺑﺨﺶ ﯾﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ روزﻧﺎﻣﻪ، از ﺟﻤﻠﻪ 
اﯾﻦ ﻋﺎدات ﺻﺒﺤﮕﺎﻫﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ از وﻋﺪه ﻫﺎى ﻏﺬاﯾﻰ، ﺧﻮاب و اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺧﻮد ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮاى اﯾﺸــﺎن ﻏﺬا ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺳﻮﺧﺖ، ﺧﻮاب ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ، و اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺷــﺎرژ ﻣﺠﺪد اﺳــﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮى اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ.


ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ را ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻨﯿﺪ

1397/11/22
20:11
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎى ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ اﻧﺪازه ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و دﻗﺖ و ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز 
دارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻧﯿﺎز ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎرى از ﮐﺎرﻫﺎى ﺳــﺎده را ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ، اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮوژه" در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮﻧﺪ؛ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ آﻧﻬﺎ را ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ، درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﯾﺎ ﺳــﻔﺎرش ﮐﺎر ﺑﻨﺎﻣﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از دﻻﯾﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎً در ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدى ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﮐﻮﺗﺎه و ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎرى آﻧﻬﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮد در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد
 ﺧﻄــﺎ در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ
 ﮐﺎر اﮐﺘﺸــﺎف ﯾﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻮد
اﯾﻦ ﻧﻮع ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﮐﻮﭼﮏ، ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ زﯾﺮا داراى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ:
ﮐﺎر، ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ،ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن دارد،ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد )ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد( ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، و...
ﻓﻘﻂ ﭼﻮن ﮐﺎر ﮐﻮﭼﮏ اﺳــﺖ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن 
ﮐﻮﭼﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﺘﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى )ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر، ﺑﺮآورد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺗﻮاﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ، و ﻏﯿﺮه( ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷــﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﺑﺎ ﺗﺠﺴــﻢ ذﻫﻨﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣــﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﮐﺎر و ﺗﺮﺗﯿﺐ اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﺠﺎد ﺷــﻮد. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻧﻔﺮ درﮔﯿﺮ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد، ﭘﺲ ﺗﺼﻮر اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﭼﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ داد، دﺷﻮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮاى ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﮐﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﯾﮏ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺻﻔﺤﻪ 
ﮔﺴﺘﺮده، ﯾﮏ ﺟﺪول ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺎﻏﺬ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻘﯿﺎس ﺳﺎﯾﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳــﺎده ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺣﺘﻤﺎﻻً رﯾﺴﮏ ﯾﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤــﺪوده ﭼﻨﺪاﻧﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎ ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ، و ﻏﯿﺮه. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد، اﻣﺎ در مقیاس کوچک


6 ﮔﺎم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮدارﯾﺪ

1397/11/15
20:08
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑـﺎ رﺋﯿﺲ ﺧـﻮد ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﻗﺪر زودﺗــﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن از ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﻣﻼﻗﺎﺗﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﺮاى دﯾﺪار ﺑﺎ او ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ او ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ در ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮى ﮔﺎم ﺑﺮدارﯾﺪ. از او در ﻣﻮرد دﯾﮕﺎﻫﺶ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ و اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ و ﺗﯿﻤﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺑﺎ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ. درﺑﺎره اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ و ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ذﻫﻦ او را ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺧـﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ، ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﻧﺪ- ﺷﺎﯾﺪ ﺳــﺎﺑﻘﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﻧﺪ، ﯾﺎ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﯾــﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً داراى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎﻧﻰ" ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺳــﺮوﯾﺲ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷــﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﻰ را ﺧﺮﯾﺪارى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺧﻮاه ﺗﯿﻢ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى در ﺳــﺎزﻣﺎﻧﺘﺎن ﮐﻪ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺘﮑﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ، و ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ. وﻗﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ دﻏﺪﻏﻪ ﻫﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﭼﯿﺴــﺖ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزد.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﮐﻨﺘﺮل را ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﺨﺖ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ درﺑﺎره ﺧﻮدﺷﺎن، اﻫﺪاﻓﺸﺎن، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﺸﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى اﺧﯿﺮ ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺗﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد، ﺟﻮﯾﺎ ﺷﻮﯾﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﯿﺪ. از ﻃﺮﯾﻖ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى اوﻟﯿﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ داراى ﭼﻨﺪ ﺧﻸ ﻋﻠﻤﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻰ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ آﻧﺮا ﻧﺪارﯾﺪ، ﯾﺎ روﯾﻪ اى را ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺨﻮﺑﻰ درك ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﮔﺮ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ اﺣﺘﺮام ﻫﻢ ﺗﯿﻤﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﯿﺪ؛ ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﭘﺮ ﮐﺮدن 
اﯾﻦ ﺧﻸﻫﺎ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿـﺖ اوﻟﯿﻪ ﺗﯿﻢ، اﻣﺘﯿﺎز ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻣﻮرد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﯾــﮏ ﺑﺮد ﺳــﺮﯾﻊ" در ﭼﻨﺪ ﻣﺎه اول دوران رﻫﺒﺮى، ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ. از ﻣﯿﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮب، ﺗﺮاوش ﮐﻨﺪ. ﻫﯿــﭻ ﭼﯿﺰى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اوﻟﯿﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺣﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺷﻤﺎ را ﭘﺲ از ﺗﺼﺪى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﺗﺜﺒﯿﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.



استادان تغییر

1397/11/8
19:24
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮاى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳــﺘﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ" ﺑﺎﯾﺪ در  3ﺳﻨﺎرﯾﻮى ﺗﻐﯿﯿﺮ، داراى ﺷﺎﯾﺴــﺘﮕﻰ )و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ( ﺑﺎﺷــﯿﺪ. اﯾﻦ ﺳــﻨﺎرﯾﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارد ﮐــﻪ ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ ﻣﺸــﺘﺮﮐﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ، ﺧﺎص. ﺳــﻨﺎرﯾﻮﻫﺎى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻪ ﺳـﻤﺖ ﺑـﺎﻻ )Change Upwards(: اﯾﻦ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ذى ﻧﻔﻌﺎن اﺳــﺖ- ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ارﺷــﺪ، در داﺧﻞ و ﺧﺎرج ﺳــﺎزﻣﺎن، ﮐﻪ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮﺿﺮورى اﺳﺖ.

 ﺗﻐﯿﯿﺮ در داﺧﻞ )Change Inwards(: اﯾﻦ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﯿﻢ اﺳــﺖ- ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺗﯿﻢ ﯾﺎ ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﺳﻄﻮح ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد، از ﻃﺮﯾﻖ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ و ﺷﯿﻮه ﻫﺎى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎﻓﺘﻪ.
 ﺗﻐﯿﯿـﺮ ﺑﻪ ﺑﯿـﺮون )Change Outwards(: اﯾﻦ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳــﺖ- ﺗﻌﻤﯿﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺳﺎﺳــﻰ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺰرگ، ﮐﻪ ﺣﺘﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻌﻀﻰ از اﻋﻀﺎى آﻧﺮا ﻫﺮﮔﺰ ﻣﻼﻗﺎت ﻫﻢ ﻧﮑﻨﯿﺪ. Ken Thompson در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى، اﺳــﺎس اﯾﻦ  3ﺳﻨﺎرﯾﻮ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار داده و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ و ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى ﻫﺎﯾﻰ را ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﮐﺮده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﺟﺮﯾﺎن ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳــﺘﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ" ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دﺳــﺖ ﯾﺎﺑﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺘﻦ ﮐﺎﻣﻞ اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ را در آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ زﯾﺮ، ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:

http://dashboardsimulations.com/change-management


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|